人材価値を高めイノベーションを起こす！「異業種交流」が注目される理由

断絶の時代を乗り越え、イノベーションを起こすためには、これまでの延長線上にある発想は通用しません。必要なのは、過去の成功体験や固定観念を打ち破る発想です。そのような発想ができるリーダーを育成するためには「他・外・異」の要素を持つ「異業種交流」が効果的です。今回は、現在求められるリーダーの人材要件と、啓発に効果的な「異業種交流」の一つである「公開講座」の魅力をご紹介します。

＊本レポートは2023年6月15日に実施したウェビナー（人材価値を高めイノベーションを起こす！「異業種交流」が注目される理由）の一部をまとめたものです。

＜登壇者情報＞
株式会社ビジネスコンサルタント
執行役員　駒田 剛

１．断絶の時代を乗り越えるためのイノベーション

企業が人材価値を高め、イノベーションを起こそうとする背景には「断絶」と呼ばれる時代への変化があります。断絶の時代における経営環境は、変化の予測が難しく、素早い対応が求められます。そのため、人によるイノベーションが必要不可欠です。では、どのような人材がイノベーションを起こすのか、順を追って解説していきます。

イノベーションが求められる背景「三大インパクト」

断絶の時代、企業が直面している大きな環境変化には「DX」「サステイナブル経営の推進」「サービス経済化の波」の三つがあります。これらには従来の企業経営になかった方向性が求められています（図１）。

一つ目は、DX（デジタルトランスフォーメーション）です。DXでは、デジタル技術とリアルな世界を融合させることで、これまでなかった新しい価値を生み出します。

二つ目はサステイナブル経営の推進です。地球環境、社会、経済の三つを考慮し、持続可能な状態を目指すことが求められます。

三つ目はサービス経済化の波です。モノを使ってもらう、経験してもらうことで利益を得るビジネスモデルの創出がますます必要になっています。

断絶の時代に必要な思考

断絶の時代においては、従来の延長線上に将来はありません。現在から見た課題の解決にとどまると「成長の壁」にぶつかり、先に進むことができない状況になります（図２）。

この壁を乗り越えるには、ありたき将来像を明確にし、取り組むことを決めるバックキャスティング思考と、過去から現在そして将来に向けて漸進的に考えるフォアキャスティング思考の両方が重要です。バックキャスティング思考は「探索」型のイノベーションに活用され、フォアキャスティング思考はノウハウの深掘りによる「深化」型のイノベーションに活用されます。

かつてはフォアキャスティング思考だけでも成果を上げることができましたが、断絶の時代のリーダーには、両方の思考が求められます。

人材価値の変化、求める人材要件の再定義

時代が変われば、人材に求められる価値やあるべき像も変化します。断絶の時代への変化に伴い、新たな人材要件の定義が必要です（図３）。

多くの企業は、従来の事業環境での高業績者をモデルに、人材プールの候補者特性を作成しています。しかし、これからの事業環境では異なる人材像が求められる可能性があります。そのため、図３中にある視点１～４の観点から、今後の事業戦略に適した人材像の見直しと要件の再定義が重要です。

この新たな要件に基づいた人材の発掘や選抜、育成を行うことが、イノベーションを促進する組織づくりにつながります。

２．人材価値を高めるためのポイント

新たな人材要件を作成し、育成するには、どのように進めればよいのでしょうか。ここでは、要件を整理する手法「ロールプロファイリング」や、人材価値を高めるポイントである「メンタルモデル」について解説します。

ロールプロファイリングで要件整理

弊社では、ロールプロファイリングという手法で、人材に求められる要件を明確化しています（図４）。

ロールプロファイリングでは、求められる人材像の遂行責任・成果指標、必要な能力（スキルとコンピテンシー）を体系的に作成したものです。戦略遂行上で重要な役職・ポジションごとＡ4で1枚程度の資料です。昨今ではタレントマネジメントやサクセッションプランのベースとなるノウハウ・テクノロジーです。

「変わらないもの」「変えてはならないもの」「変えなければならないもの」を見極める

経営環境の大きな変化に伴い、人材要件が変化しつつあり「これまでのスキルや知識が使えなくなるのでは」という懸念を抱える方もいるかもしれません。しかし、これまでに培ったスキルや知識の中には、今後も必要なものがあるため「変わらないもの」「変えてはならないもの」「変えなければならないもの」を明確にし、整理することが大切です。

例えば「わが社らしさ」など企業文化に根ざした要素は変更しない方がよいでしょう。性格や資質を変えるのは難しく、変えようとしても労力がかかるだけで成果は生まれにくいです。ポイントは、変わらないと思い込んでいるものの中に実は変えられる要素があるということです。その変えられる要素の一つに「物の見方・考え方」つまり、メンタルモデルがあります。

メンタルモデルと行動の関係

メンタルモデルとは、物の見方・考え方など、思考の枠組みのことを指します（図５）。

メンタルモデルは、主に過去の成功や失敗の体験から形成されます。その一つに組織観があります。例えば「わが社は出る杭は打たれる。言い出したものが責任を取らされる」となるとなかなか新しい行動にチャレンジができません。逆に「出過ぎた杭は打たれない。言い出したものが良い思いをする。」となれば新しいことにチャレンジするでしょう。

どれだけイノベーションを推進しても根底のメンタルモデル（物の見方・考え方）が変わらなければ、成果は出ません。その際には行動だけに目を向けるのではなく自身のメンタルモデルを振り返ることが大切です。

また人間はしばしば「自分の見たいように見る、聞きたいように聞く。見たいものしか見ない、聞きたいことしか聞かない」という傾向があります。そのため、組織内の人材価値を向上させるためには、中核となる管理職が自己のメンタルモデルを深く気付き、部下と関わることが必須です。

メンタルモデルを変えることで、イノベーションをけん引する人材へと成長する可能性が広がります。人材育成においては、何を変えて、何を維持するのかを明確にした上で計画を立てることが重要です。

「ダブル・ループ・ラーニング」の重要性

著名な社会学者であり、マネジメント分野にも寄与したハーバード大学のクリス・アージリス教授は、人材価値を高める学習方法として、知識やスキル、手法を学ぶ「シングル・ループ・ラーニング」と、メンタルモデルを見直す「ダブル・ループ・ラーニング」の二つを提唱しました（図６）。

これまでの時代では、計画に従って実践することで成果が得られていましたが、今日の断絶の時代では、外部環境に適応するためには頻繁な軌道修正が必要です。そのため、振り返るべきは「計画・目標・実践・成果・結果」だけでなく、計画立案前のメンタルモデル（仮説、前提、価値観、信念など）の見直しも同様に重要となります。

３．今の時代に求められるリーダーシップ開発

ここからは、断絶の時代のリーダーが持つべき考え方や素養、自身を洞察する方法、リーダー育成の方法を解説します。考え方や素養としては「経営管理者の責務」「ビジネスとマネジメント」「士魂商才」「人間力」が挙げられます。人材価値を高めて成長するためのキーワードは「自己理解」「異業種交流」です。

経営管理者の責務

アメリカの経営学者ピーター・F・ドラッカーは「経営管理者の責務」を三つ定義しています。責務とは責任と義務、つまり「果たすべき努め」という意味合いを持っています。

一つ目は組織の使命を果たすことです。リーダーが組織の使命として方向性を指し示すだけでなく、「情と理」（人の感情と理論）を総動員して従業員の心に火を付けることが大切です。

二つ目は組織と従業員の生産性と成長です。組織として成果を上げるためには従業員の強みを最大限に生かす必要があります。最近では「職場の質の向上と、働く人々を生かすことが大変重要な意味を持つ」という考え方に基づき、エンゲージメントが注目されています。

三つ目は、組織は社会の一機関であることを忘れてはいけないということです。たとえば、地球環境の破壊が進行する中で、自社に何ができるかを考えることは経営管理者の重要な役割です。

ビジネスとマネジメント

経営管理者の責務と合わせて、経営管理者には組織運営において二つの側面を意識する必要があります（図７）。

一つ目は、ビジネスです。目的は顧客の創造と利益です。ビジネスを行う上で、戦略論や科学的管理法、MBAなどの知識やスキルを得ることがとても重要です。

二つ目は、マネジメントです。人が協働して成果を上げることがマネジメントです。リーダーはフォロワーがいないと成立しません。そのため「リーダーについて行きたい」と思わせるマネジメントがとても重要であり、カギは人間の心や本質への深い理解にあります。

士魂商才（知育・徳育）

士魂商才とは、近代日本経済の父と呼ばれる渋沢栄一が、著書「論語と算盤」の中で提唱した考え方です（図８）。

渋沢さんは、武士の魂を持ち、商いの才能も持っていることを士魂商才と言い、ただ単に金もうけをする人のことを小悧口、小才子と言及しています。

江戸時代、武士たちは高度な教育を受けていました。読み書きや算盤（そろばん）に加え、儒学、朱子学、蘭（らん）学など多様な分野を学び、これらは当時の水準として非常に高いものでした。その教育内容の領域は、大きく二つに分けられます。

一つ目は知育です。最近では、IQ（インテリジェンス・クォウシェント）や資格、偏差値と呼ばれる領域です。

二つ目は徳育です。これは、EI（ エモーショナル・インテリジェンス）、そしてSI（ソーシャル・インテリジェンス）育む領域です。いわゆる、情緒的知性、社会的知性を指します。

IQ、資格、偏差値は測定しやすいため、こちらに注目する教育施策をしている会社が多いと思いますが、弊社は、徳育も重要だと考えています。他者と協働して事を成していくことがより求められる現代では、徳を重んじた士魂商才の考え方が必要だと考えるからです。

徳育は身体でいうと体幹のようなもので、すぐに鍛えられるものではなく、日々の鍛錬が必要です。徳育は、自分の気持ちを知的に理解しコントロールする情緒的知性EI、そして、周りからの期待に応えていく社会的知性であるSIを育てます。

人間力のあるリーダー

先述した徳育は、言い換えれば人間力の向上です。「人間力のあるリーダー」は自分と他者との関係をより良くし、喜んで働きたくなる職場、組織をつくることができます。結果として、組織に高い社会関係資本をもたらすことができます。

社会関係資本は、社会の中での関わり、個人的な人間関係や職業上の人間関係で生まれ蓄積されていく資源です。リーダーが生み出す「社会関係資本」は、人々の信頼や協力を生む大切な要素で、高業績やわが社らしさ、社風伝統の持続や成長させるカギとなります。

リーダーが十分に自己理解していない組織では、非難や敵意、用心深さ、恐れ、皮肉、欺瞞（ぎまん）、不平、不公平といったネガティブな人間関係が生まれます。リーダーは、自分自身を十分理解し周囲と効果的な関わりを持つ能力EI（情緒的知性）とSI（社会的知性）を身に付けることが大切です（図９）。

EIを強化するには、リーダーが強いセルフエスティームを持つことが大切です。自分に誇りを持ち、他者からも十分に認められているという実感、それがセルフエスティームです。

EIやSIを高めるカギは自己理解です。自分自身を理解し、うまく扱うために自己洞察力を磨くことが重要です。

以上が、断絶の時代のリーダーが持つべき考え方や素養として考えられます。

自己理解の情報源

ここからは、自身を洞察する方法やリーダーを育成する方法を紹介します。
リーダーと呼ばれる人が自己洞察する観点は五つです。

一つ目は内省や振り返りなど自分と向き合う時間を取ることです。

二つ目は積極的に他者からフィードバックをもらうことです。そのためには、環境やネットワークをつくることが必要です。特に自分にとって耳が痛いことや盲点を指摘してくれるような方々と意図的な交流が重要です。

三つ目は自己理解を進めていくために診断データを活用することです。客観的なデータは、深い気付きを与えてくれます。弊社は、複数の個人向け診断ツールを提供しています。

四つ目は特定の状況を想像し、その中で取る自分自身の反応について考えることで、自己の洞察を深めます。

五つ目は、身体の動きから自分自身のメンタルモデルや恐れ、不安を理解することです。

メンタルモデルの気付きに有効な「異業種交流」

前述の通り、行動を変える上で重要なのがメンタルモデルです。しかし、自分自身で気付くのは難しいものです。例えば、部下の成長に自身のメンタルモデルが作用していると頭で分かっていても、管理職が自分のメンタルモデルを自覚するのは容易ではありません。

そこで有効なのが「異業種交流」です。異業種交流を通じて、自身の業界の常識に気付き、自社の文化や考え方を見直すきっかけを得られます。

自社のみで行う研修では、企業文化や業界の慣習に縛られがちですが、異業種交流では新しい考え方に触れることができます。特に、長期間同じ組織にいる管理職にとって、組織内の価値観は深く理解していますが、新しい気付きを得るのは難しいです。

確立された力関係の中では、オープンなフィードバックを得るのは困難です。社内の政治的な要因が正直な対話を妨げ、問題を残すこともあります。部下はもちろんのこと、他の管理職からも耳の痛いことは言われなくなります。知らぬ間に「裸の王様」になりかねません。

異業種交流では、普段接点のない人々と出会い、新しい価値観に気付く機会を提供します。

リーダーの育成方法

リーダー育成には「修羅場」が重要だというデータがあります。アメリカの調査機関である調査会社のローミンガー社によれば、リーダー育成に効果的な要素には修羅場、薫陶、教育の三つがあるということです。それぞれ必要な割合は修羅場が70％、薫陶が20％、教育が10％です（図１０）。

三つの要素のうち、70％と最も大きな影響があるのが、修羅場の経験です。リーダーは、非常にタフな状況の中で育成されます。管理職でも上級管理職以上の幹部と言われる方々には、短期的にも長期的にもさまざまな経験が必要だと言われています。

二つ目はトップの薫陶やメンタリング、コーチングです。最近、エグゼクティブコーチングを導入される会社が増えていますが、この影響が20％です。

三つ目は教育的な施策です。リテラシーの教育や技術的、機能的コンピテンシーの啓発、そして最も重要とされる行動的コンピテンシーです。OJTだけでなく、周囲からのフィードバック、周囲から耳の痛いアドバイスをもらうこと、また、異業種間での「他流試合」も効果的です。

BConの公開講座の魅力

弊社では、ビジネスリーダーの成長を支援する異業種交流として、公開講座を用意しております。この公開講座には大きく三つの魅力があります。

• 他流試合の修羅場

各開催、35組織から45組織、主に管理職の方を中心に60名から80名が参加します。これらのご参加者は、日本全国のさまざまな業界から集まり、それぞれがビジネスの第一線で活躍しているリーダーたちです。弊社の公開講座は、参加者の役職や立場を揃えて実施します。これにより、共感や相互指摘が行いやすい環境を提供し、ケース討議やグループワークを通じて他業種の方々との議論を促進します。このような環境はリーダーの育成に必要な他流試合の「修羅場」として機能します。

• 体験学習における「道具」の活用

公開講座では、弊社の豊富なコンサルティング経験から生まれたノウハウや、最先端の心理学、行動科学などを生かした「道具」を活用します。これにより、参加者は深い気付きを得ることができ、職場に戻った後も、再現性高く学びを生かせます。

• 異業種交流による学びの「環境」

異業種の方々との対話は、自己の考え方や業界の常識に気付くきっかけになります。多様な業界の人々が集まる環境からの刺激は、メンタルモデルへの気付きを促進します。

４．まとめ

本レポートでは、イノベーションが求められる背景、断絶時代において求められるリーダー人材の要件、育成のポイント、効果的な育成方法として異業種交流に関してご紹介しました。

短期的な利益や効率の追求だけでなく、長期的で環境や社会も含めてバランスを取れることや、人と協働するための徳育がリーダーに求められています。啓発のためにも、行動に大きく作用する「メンタルモデル」の問い直しや異業種との交流は、リーダーにとって重要です。

そして修羅場こそがリーダーを育成することが分かっているため、修羅場が設計されている「公開講座」は、リーダーシップの開発に効果的です。弊社も取り揃えていますが、変革を進めるリーダーの育成には公開講座の活用をご推奨いたします。

人材要件の整理や異業種交流を交えたリーダー育成の設計などにご不明点やご質問ございましたら、ぜひお気軽にお問い合わせください。

レポート作成：株式会社ビジネスコンサルタント　情報提供サイト事務局

他・外・異との交流で違いに気付き発想を変える 「異業種交流」が組織と個人のイノベーションを起こすこの記事では、現代の経営幹部に必要な資質として、従来の枠に囚われない革新的な思考と実行力のあるリーダーシップを探求します。単なる知識のインプットを超え、異業種との交流を通じた実践的な学びを重視し、新たな視点を獲得する方法を提案します。このプロセスを通じて、経営幹部は「他者との違い」を理解し、柔軟な思考を育むことができます。本記事では、これらの要素がどのように経営幹部のリーダーシップを形成し、異業種交流が幹部育成にどのように貢献するかを詳しく解説します。...

公開講座ODL ® の紹介とご参加者の声|中部電力今日、組織のリーダーには、あらゆる変化に適応しうる組織を創造していく力が必要です。中部地方というものづくり産業の中核エリアを中心に、電力の安定供給を担う中部電力。電力の小売り全面自由化を含む電力システム改革が進められていた当時（2016年）、送配電事業の法的分離を受けて約10,000名の従業員に影響する機構改革を推進していた小田島様に、ODL ® に参加したご感想を伺いました。...